◇再小的公司、再难的行业，都有巨大的利润空间，取决于你是否发现“隐形的未被满足的价值”，并做到极致

◇得客户、得价值者得天下，得产品者得库存。

◇三观要正：宏观（社会）；中观（行业）；微观（客户）

◇改革开放以来经历了三个阶段：①向机会要利润；②向管理（团队）要利润；③向战略要利润

◇小米生态圈：雷军战略（专注、极致、快），隐形的未被满足的价值（痛点、痒点、爽点）

◇一个差的战略都比没有战略强

◇明确就是力量，一致就是力量，参与就是力量

◇不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰

◇战略规划的本质是规划思维

树状图：树冠（盈利模式）、树干（组织模式）、树根（思维模式）、环境（文化模式）

◇人类文明从来不是建立在客观之上，而是建立在思想家的“思维通路”之上的

企业之间的竞争实际是团队思维模式的竞争

◇企业输掉的往往不是机遇，而是对动态变化的傲慢与偏见

◇趋势决定价值→价值决定目标→目标决定战略→战略决定领导→领导决定团队→-团队决定业绩

◇不要浪费一次好的危机：①现金流为王；②现金流资产为王；③系统与团队为王

◇民营企业：与资源相关的少碰，与能力相关的多碰。

◇因为没有战略，所以才是小公司。

◇战略首先是定调。

◇跳出盒子思考

思维三跳：①跳出产品看行业；②跳出行业看趋势；③跳回趋势看价值

◇战略不是回答未来做什么，而是回答现在开始为未来做什么

◇价值选择：①客户期望很高；②竞争对手没怎么做；③我们自己做起来比较容易

◇共识比知识重要，共振比共识重要

◇选择决定命运，战略决定成败

◇利用员工与客户的智慧才是真正的智慧！

◇老板时间分配：① ⅓的时间与客户在一起；②⅓的时间去发现人才；③⅓的时间打造公司系统。

战略七步成诗

第一步：定调--不同阶段的不同主要矛盾

◇不要在正确的时间做错误的事，不要在错误的时间做正确的事！

第二步：在产业链价值上寻找突破点

◇价值是一家公司唯一的起点和归宿

◇商业不是产品与业务的游戏而是价值的游戏

◇产品是价值的第一大陷阱，利益是战略的第二大陷阱，漠视变化是战略的第三大陷阱

◇价值在悄悄的发生改变，不要在原地守株待兔

◇客户价值等于利润，独特的客户利润等于高额利润。

◇所有的业绩都来自于客户，所有的客户要么在我们这里，要么就在竞争对手那里！所以，要想获得更好的业绩，就要把所有的战略与执行回归客户原点，在客户价值链上寻求突破！

◇价值=需求+欲求（需求之上的需求）

◇不可考核的战略都是假战略

◇专注价值变化，快速反应行动，极致迭代更新

◇懂客户、机会点、斜木桶

◇不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量

第三步：基于独特价值定义核心竞争力

第四步：基于能力与机会的战略定位

◇定位就是“正合奇胜”，有所为、有所不为，想做什么、能做什么、可做什么

◇价值变化与规律：洞察力、判断力、整合力

◇忘掉产品是战略的开始

阿里：不是天猫和淘宝，是做中国商业的基础设施

第五步：设计三层业务链

◇三层业务链：核心业务，增长业务，种子业务

核心业务：没有核心业务的稳固，一切都是空中楼阁

增长业务：核心业务迟早会枯竭，明天的现金流需要在今天准备

种子业务：为未来播下希望的种子

◇三层业务链作用：不衰—这是企业的底线，让企业不死；长盛—在不死的基础上，选择三层业务链的安排就选择了新的发财机会。

◇业务综合评估：市场吸引力（发展前景），企业竞争力（现金流贡献）

◇做下一个业务最难的是什么：①现金流文化（赚钱），②未来文化（当前不赚钱）

◇不同业务不同的管理文化：

①核心业务管理者需要守业者；

②增长业务管理者需要创业者；

③种子业务管理者需要拓荒者。

◇结论：①战略首先是必死的假设；②核心业务是关键；③种子业务是试错；④业务警惕多元化；⑤成败的关键在文化（居安思危、居安思远）

第六步：聚焦核心业务

◇做企业只为目标客户服务，试图满足所有客户需求的行为是最不战略的行为

◇战略最重要的是不做什么，而不是做什么

◇通过三维聚焦获得企业的比较竞争优势：客户、产品、地域

第七步：调整愿景使命价值观

◇价值观、愿景与使命是一家公司战略水到渠成的结果，而不是华丽辞藻的堆积

◇价值观即价值分配的观念，确定谁是朋友、谁是敌人

价值观转化为公司的高压线

◇愿景是用来做未来的；价值观是用来做员工的；使命是用来做客户的

阿里：让天下没有难做的生意

万科：用建筑赞美你的生命